Recibido: 22/07/2026
Aceptado: 21/09/2026
https://revistas.unj.edu.pe/index.php/pakamuros
20
Volumen 14, Número 3, Julio - Setiembre, 2026, Páginas 20 al 39
DOI: https://doi.org/10.37787/b1dmb723
ARTÍCULO ORIGINAL
Aplicación de la herramienta 5S para la mejora de la gestión de producción en una
empresa metalmecánica de Cajamarca
Application of the 5S tool for improving production management in a metalworking company
in Cajamarca
Cleiver Castillo
1 ,
Jheny Vargas
2
y Alfredo Lizana
3 *
RESUMEN
En esta investigación se aplicó la herramienta 5S a nivel piloto para la mejora de la gestión de
producción en una empresa metalmecánica de Cajamarca, en el año 2023. El estudio fue de tipo
aplicado, con enfoque cuantitativo y con alcance descriptivo y de nivel no experimental, los
datos se recolectaron mediante una entrevista al gerente de la empresa, una guía de observación
y análisis documental. Los resultados demostraron que la gestión de producción mejoró
significativamente, evidenciando un incremento del cumplimiento de la herramienta 5S,
pasando de 17% a un 75% y un aumento de la productividad del 30% al 71%. La adecuada
gestión permitió aprovechar mejor el tiempo y aumentar la producción, generando beneficios
económicos medibles de S/ 65825.45 para el VAN; 48.56% para la TIR y un beneficio/costo de
9.69, demostrando la viabilidad de la implementación.
Palabras clave: Herramienta 5S, gestión de producción, metalmecánica, mejora continua, servicios
ABSTRACT
In this research, the 5S tool was applied at a pilot level to improve production management in a
metalworking company in Cajamarca in 2023. The study was applied, with a quantitative
approach and descriptive and non-experimental scope. Data was collected through an interview
with the company manager, an observation guide, and document analysis. The results showed
that production management improved significantly, with an increase in compliance with the 5S
tool from 17% to 75% and an increase in productivity from 30% to 71%. Proper management
allowed for better use of time and increased production, generating measurable economic
benefits of S/ 65,825.45 for the NPV; 48.56% for the IRR and a benefit/cost ratio of 9.69,
demonstrating the viability of the implementation.
Keywords: Wavelength5S tool, production management, metalworking, continuous improvement,
services
*
Autor para correspondencia
1
Universidad Privada del Norte, Perú. Email:
n00193511@upn.pe, 73303993@pronabec.edu.pe
2
Universidad Nacional de Jaén, Perú.
Email: alfredo.lizana@est.unj.edu.pe
Castillo et al.
21
INTRODUCCIÓN
La manufactura en PYMEs enfrenta el reto de adaptar y estandarizar métodos de mejora
al ritmo y condiciones del proceso productivo. Pawlak et al. (2023) señalan que la falta de un
método estandarizable y flexible dificulta medir con fiabilidad las variaciones en eficiencia. En
ese contexto, la herramienta 5S se presenta como una solución práctica para reducir búsquedas,
desperdicios y tiempos muertos. No obstante, Karvounis (2021) advierte que las pérdidas por
falta de localización y resistencia al cambio pueden persistir si la implementación es débil.
Además, Aktar-Demirtas et al. (2023) enfatizan la escasez de evidencia sobre la sostenibilidad
de la herramienta 5S en PYMEs, y Piwowar-Sulej y Iqbal (2024) alertan que sin pruebas,
inspecciones y aceptación del personal, la implantación puede fracasar cerca del 50%.
Estos mismos problemas se observan en el taller metalmecánico analizado, donde el
desorden de herramientas y la ausencia de zonas específicas incrementan riesgos de accidentes,
prolongan plazos de entregas y deterioran la imagen institucional. La ejecución improvisada y
la falta de planificación técnica se traducen en ineficiencias recurrentes, tales como retrasos,
incumplimiento de cronogramas y reclamaciones de clientes. Por tanto, el orden, la
estandarización y la gestión del cambio emergen como prioridades para recuperar confiabilidad
operativa y reducir desperdicios.
Las evidencias internacionales respaldan el potencial de la herramienta 5S. Por ejemplo,
Faishal et al. (2024) reportan una reducción de defectos cercana al 50% al combinar 5S con
análisis de las 6M. Asimismo, Shahriar et al. (2022), Senthil-Kumar et al. (2022) y Teplická
et al. (2021) documentan reducciones significativas en tiempos operativos y movimientos
innecesarios, así como aumentos de productividad. En el ámbito nacional, estudios como el de
Leon-Ludena et al. (2023) asocian la gestión de inventarios y la planificación con la
recuperación productiva; por otro lado, Flores et al. (2023) documentan acortamientos de
tiempos de ciclo y aumentos en capacidad y eficiencia; asimismo, Bravo (2023) y Vargas y
Jiménez (2021) destacan mejoras en las condiciones laborales, auditorías de 5S y reducción de
contaminantes.
La base teórica, según Socconini (2019), respalda la intervención práctica, pues la
herramienta 5S busca un entorno eficiente, seguro y control visual; además, orientan a eliminar
lo innecesario, ordenar, limpiar, normalizar y generar disciplina, con beneficios que incluyen
eficiencia operativa, calidad y satisfacción del personal. Por otro lado, Nair (2023) define
productividad como la relación entre recursos y unidades producidas y se enfatizan las funciones
Aplicación de la herramienta 5S para la mejora de la gestión de producción
22
de planificación, organización, dirección y control para gestionar la producción coherente y
sosteniblemente.
Frente a este marco, la investigación buscó aplicar las prácticas de trabajo en un taller
metalmecánico mediante la evaluación, adecuación e implementación piloto de la 5S para elevar
indicadores operativos y demostrar viabilidad económica. El objetivo principal fue aplicar la
herramienta 5S a nivel piloto para la mejora de la gestión de producción en una empresa del
departamento de Cajamarca, durante el año 2023.
MATERIALES Y MÉTODOS
La presente investigación es de tipo aplicado, con un enfoque cuantitativo y alcance
descriptivo no experimental, orientada a analizar variables relacionadas con la gestión de
producción y a identificar causas y efectos del problema estudiado, siguiendo el protocolo
propuesto por Pimienta y De la Orden (2017).
La población objeto de estudio es finita y estuvo constituida por los cinco trabajadores
del área de producción del taller metalmecánico de una empresa del departamento de Cajamarca,
que por razones éticas y de confidencialidad su nombre se mantiene en reserva para proteger la
privacidad de los participantes y evitar perjuicios comerciales. Por lo tanto, la muestra coincidió
con el 100% de la población (cinco trabajadores).
Se combinaron técnicas cualitativas y cuantitativas para la recolección de datos. De
acuerdo a la metodología sugerida por Nair (2023), se aplicó una entrevista semiestructurada al
gerente para obtener información sobre la gestión y el contexto organizacional. Luego, de
acuerdo a Arhas y Suprianto (2020), se realizaron observaciones de campo guiadas por las 6M
(Material, Método, Personal, Medio, Máquina y Medición) para inspeccionar procedimientos y
condiciones. Además, se efectuó un análisis documental para explorar y sintetizar registros e
informes relevantes al proceso productivo.
La Matriz de Instrumentos resume la relación entre técnica, instrumento, objetivo y
ámbito de aplicación, por ello se tuvo guía de entrevista, guía de observación y ficha de registro
de producción, tal como están ordenadas en la Tabla 1. La guía de entrevista, tomada de Alva y
Orosco (2021), permitió diagnosticar el contexto del taller aportando información sobre
problemas recurrentes, actitudes frente al cambio, procesos, mantenimiento de maquinaria y
conocimiento sobre la herramienta 5S.
Castillo et al.
23
Tabla 1
Matriz de Instrumentos
Técnica /
Herramienta
Instrumento
Aplicación
Entrevista
Guía de entrevista
Se aplicará al gerente general de
la empresa ya que es quien
gestiona el área de producción
de puertas metálicas.
Observación
Guía de
observación
Se llevará a cabo en el
desarrollo con el personal
encargado del proceso
productivo de puertas metálicas.
Análisis
documental
Ficha de registros
de producción
Se recopilará una variedad de
datos relacionados al tema de
estudio. Estos documentos
incluyen informes, imágenes,
entre otros.
Nota. Instrumentos utilizados para recolectar y procesar la información.
La guía de observación, detallada en la Tabla 2, fue adaptada de Arhas y Suprianto
(2020), consideró las dimensiones de las 6M y se utilizó durante las visitas para diagnosticar la
situación real del área productiva (materiales, métodos, personal, ambiente, máquinas y
mediciones). Esta herramienta facilitó la identificación de ineficiencias en el flujo de trabajo y
el comportamiento operativo del personal, a partir de inspecciones sistemáticas y registros de
campo.
Tabla 2
Guía de observación
Check List
Fecha:
Nro. Doc.
Elaborado por:
Diagnóstico de la empresa metalmecánica
Ítem
Causas
Otros
Sí
No
N /A
Material
1
Los almacenes cuentan con cantidades suficientes de insumos y materia
prima para la producción.
2
El porcentaje merma es inferior al de producción.
3
El material cuenta con la debida clasificación y organización en el almacén.
Medio
4
La organización entre áreas permite el flujo apropiado en los recorridos
Aplicación de la herramienta 5S para la mejora de la gestión de producción
24
5
Se evidencian condiciones seguras en los puestos de trabajo.
Personal
6
Se cuenta con personal capacitado.
7
Existe personal fijo en el área de producción.
8
Se percibe una buena actitud por parte del personal.
Método
9
Los procedimientos se encuentran estandarizados.
10
La planificación es cumplida por los trabajadores.
Medición
11
Existen formatos oficiales para registro de indicadores o KPI.
12
Los inventarios se actualizan en tiempo real.
13
Se maneja un estándar de calidad en cuento a selección de proveedores.
Máquina
14
Los costos de mantenimiento se encuentran bajo control.
15
El programa de mantenimiento preventivo se cumple a cabalidad.
16
La disponibilidad es garantizada por las labores de mantenimiento.
Nota. Tomado de Ulloa (2022)
La ficha de registro de producción, tomada de Oleksiak et al. (2025) permitió verificar
la eficacia, eficiencia y productividad en torno a la herramienta 5S, por ello se emplearon las
ecuaciones: Eficacia = [100 * (Producción real / Producción esperada)]; Eficiencia = [100 *
(Tiempo empleado / Tiempo disponible)]; y Productividad = [Eficacia * Eficiencia]. Se
consideraron datos como demanda proyectada, demanda atendida, tiempo efectivo de trabajo y
tiempo total de trabajo mes a mes, información que sirvió para cuantificar mejoras y establecer
comparaciones con el periodo anterior, tal como se precisa en la Tabla 3.
Tabla 3
Test de verificación de la herramienta 5S
Mes
Demanda
proyectada
(unidades)
Demanda
atendida
(unidades)
Eficacia
Tiempo efectivo
de trabajo
(minutos)
Eficiencia
Productividad
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Castillo et al.
25
El procesamiento de los datos cuantitativos se realizó con el programa estadístico SPSS
versión 27. La información cualitativa de entrevistas y observaciones se sistematizó mediante
fichas y síntesis temáticas, lo que permitió contrastar hallazgos y triangular evidencias entre
fuentes de campo y documentación histórica.
El procedimiento inició con visitas al taller para aplicar la entrevista al gerente y la guía
de observación, con el objetivo de diagnosticar el área productiva. Con la información de campo
se elaboró un diagrama de Ishikawa bajo el enfoque de las 6M para identificar causas raíz. Las
causas detectadas fueron ponderadas mediante una matriz de correlación y priorizadas con la
regla 80/20 aplicando un diagrama de Pareto para focalizar acciones correctivas. Luego, se
complementó el diagnóstico con la revisión de registros históricos mediante la ficha de
producción, evaluando en una tabla del año anterior la demanda real atendida y los niveles de
eficacia, eficiencia y productividad. Con esos insumos se clasificaron y diseñaron formatos para
cada fase de la herramienta 5S, abarcando actividades de clasificación, orden, limpieza,
organización, estandarización y mantenimiento.
La implementación piloto de la herramienta 5S inició con la identificación y etiquetado
rojo de equipos y herramientas innecesarios. Continuó con el ordenamiento mediante estantes,
contenedores (tapers) y rótulos según la rotación de uso. Luego, se estableció un cronograma de
limpieza y se aplicaron formatos de verificación para procesos estandarizados. Paralelamente,
se realizaron actividades de socialización para consolidar la disciplina y el compromiso del
personal frente al cambio. La verificación de mejoras se efectuó reaplicando el instrumento
diagnóstico inicial y comparando resultados antes y después de la intervención. Por último, la
evaluación de la mejora en productividad se realizó con la tabla de productividad que incluye
variables como demanda, eficacia, eficiencia y productividad, teniendo como unidad de análisis
la producción de puertas metálicas.
La evaluación económica confrontó los costos asociados a implementar o no la
herramienta 5S, mediante un flujo de caja mensual que permitió calcular indicadores financieros
(VAN, TIR y B/C) y determinar la viabilidad económica de la intervención.
Por último, se respetaron aspectos éticos, puesto que se contó con una carta de
autorización firmada por la gerencia para la recolección, uso y procesamiento de datos. La
participación de colaboradores fue informada y consentida antes de aplicar entrevistas,
Aplicación de la herramienta 5S para la mejora de la gestión de producción
26
observaciones y tomar fotografías. Asimismo, se respetaron los derechos de autor citando y
referenciando las investigaciones utilizadas como respaldo del estudio.
RESULTADOS
La observación sistemática mostró hallazgos críticos en las 6M, tal como se muestra en
la Tabla 4. Se identificó falta de clasificación y organización de material en almacén,
deficiencias en condiciones seguras de trabajo, ausencia de procedimientos estandarizados,
incumplimiento de planificación, inexistencia de formatos oficiales para indicadores y
actualización de inventarios, y carencias en mantenimiento preventivo y control de costos.
Tabla 4
Resultados de la observación realizada
Diagnóstico de la empresa metalmecánica
Ítem
Causas
Otros
Sí
No
N /A
Material
1
Los almacenes cuentan con cantidades suficientes de insumos y materia
prima para la producción.
N/A
2
El porcentaje merma es inferior al de producción.
Sí
3
El material cuenta con la debida clasificación y organización en el almacén.
No
Medio
4
La organización entre áreas permite el flujo apropiado en los recorridos
No
5
Se evidencian condiciones seguras en los puestos de trabajo.
No
Personal
6
Se cuenta con personal capacitado.
No
7
Existe personal fijo en el área de producción.
Sí
8
Se percibe una buena actitud por parte del personal.
Sí
Método
9
Los procedimientos se encuentran estandarizados.
No
10
La planificación es cumplida por los trabajadores.
No
Medición
11
Existen formatos oficiales para registro de indicadores o KPI.
No
12
Los inventarios se actualizan en tiempo real.
No
13
Se maneja un estándar de calidad en cuento a selección de proveedores.
No
Máquina
14
Los costos de mantenimiento se encuentran bajo control.
No
15
El programa de mantenimiento preventivo se cumple a cabalidad.
No
16
La disponibilidad es garantizada por las labores de mantenimiento.
No
Nota. Formato basado en las 6M para evaluar la situación inicial de la empresa
Castillo et al.
27
A partir de los hallazgos se construyó un diagrama de Ishikawa, detallado en la Figura
1, y se codificaron 16 causas potenciales (detallados en la primera columna de la tabla anterior).
Una matriz de correlación cuantificó relaciones entre causas mediante valores 1/0, lo que
permitió calcular frecuencias y agrupar problemas afines, detallados en la Tabla 5. Entre los
clústeres más recurrentes destacaron limpieza/orden, clasificación y almacenamiento, seguidos
por tiempos muertos, falta de indicadores y problemas de mantenimiento y estandarización.
Figura 1
Diagrama Ishikawa de posibles causas del problema de la empresa metalmecánica
Nota. La figura representa las causas más significantes del problema en la gestión de producción.
Tabla 5
Frecuencia acumulada del número de incidencias
Código
Causas
Cantidad de
ocurrencias
% Frecuencia
Relativa
% Frecuencia
Acumulada
C15
Falta de limpieza y orden
11
8%
8%
C7
No existe clasificación de material
10
8%
16%
C8
Inadecuado almacenamiento
10
8%
24%
C2
Tiempos muertos
9
7%
31%
C5
No existen indicadores
9
7%
38%
C9
Falta de identificación de los equipos
9
7%
45%
C10
Falta de mantenimiento
9
7%
52%
C11
Maquinaria antigua
9
7%
58%
C12
Falta de estandarización de procesos
8
6%
65%
C13
No existen estándares documentados
8
6%
71%
C14
Trabajo de riesgo
8
6%
77%
C3
Falta de control de calidad
7
5%
82%
Aplicación de la herramienta 5S para la mejora de la gestión de producción
28
C6
Falta de control de inventarios
7
5%
88%
C1
Personal poco capacitado
6
5%
92%
C16
Alto nivel de ruido
6
5%
97%
C4
No existe registro histórico
4
3%
100%
Total
130
100%
Nota. Cuantificación porcentual de la representación general de cada problema.
En base a los resultados de la Tabla 5, se realizó la aplicación de Pareto (Figura 2),
revelando que las causas más significativas fueron falta de limpieza y orden (C15), ausencia
de clasificación de material (C7) e inadecuado almacenamiento (C8); las dos primeras
concentran el 16% y las tres primeras el 24% de las incidencias registradas.
Figura 2
Diagrama de Pareto de las incidencias
Nota. En esta figura se observa que los focos vitales corresponden: falta de limpieza y orden (C15), no
existe clasificación de material (C7) y el inadecuado almacenamiento (C8).
El análisis de productividad del año 2022 se hizo con registros de ventas y metas
mensuales, tal como se indica en la Tabla 6. Se consideró que cada puerta (unidad de
producción) requiere 7 horas de fabricación y una jornada semanal de 48 horas. Los índices
iniciales registrados fueron: eficacia 0.68 pedidos/h, eficiencia 0.67 pedidos/h y productividad
laboral 0.46 pedidos/h (46%).
Castillo et al.
29
Tabla 6
Productividad del año 2022 en la empresa metalmecánica
Mes
Demanda
proyectada
(unidades)
Demanda
atendida
(unidades)
Eficacia
Tiempo efectivo
de trabajo
(minutos)
Eficiencia
Productividad
Enero
12
8
0.67
3360
0.54
36%
Febrero
9
6
0.67
2520
0.40
27%
Marzo
9
7
0.78
2940
0.47
37%
Abril
9
7
0.78
2940
0.47
37%
Mayo
9
6
0.67
2520
0.40
27%
Junio
9
5
0.56
2100
0.34
19%
Julio
12
10
0.83
4200
0.67
56%
Agosto
9
6
0.67
2520
0.40
27%
Setiembre
9
5
0.56
2100
0.34
19%
Octubre
9
6
0.67
2520
0.40
27%
Noviembre
9
7
0.78
2940
0.47
37%
Diciembre
9
5
0.56
2100
0.34
19%
Promedio
10
7
0.68
2730
0.44
30%
Nota. Se elaboró con datos brindados por la empresa metalmecánica.
La adecuación de la herramienta 5S cubrió las zonas de soldadura, pintura, reparación,
almacén y áreas comunes. Para la implementación de SEIRI se redactó un inventario en Excel
(Tabla 7), considerando criterios de frecuencia/obsolescencia y tarjeta roja. Se documentó 90
herramientas de mano, 70 puertas en proceso, 2 máquinas, 10 herramientas innecesarias (rojas),
500 kg reciclados y 4 m² liberados, con una reducción estimada del 30% en tiempo de
búsqueda.
Tabla 7
Implementación de herramienta SEIRI
Área de Trabajo: Sección de Producción y Taller de Herramientas
Inventario Inicial
Herramientas de mano: 90 unidades
Materia les en proceso: 70 puertas
Equipos: 2 máquinas
Productos terminados:5 puertas
Materia les de desecho: 40 kg
Criterios de Clasificación
Frecuencia de uso: diario, Semanal, Mensual
Aplicación de la herramienta 5S para la mejora de la gestión de producción
30
Estado: Buen estado, Reparables, irreparables
Necesidad: Esenciales, Ocasionalmente necesarios, Innecesarios
Resultados de Clasificación
Herramientas ocasionalmente necesarias:40
Herramientas innecesarias:10 (rojas)
Materia les reciclados: 500 kg
Espacio liberado: 4 metros cuadrados
Impacto y Beneficios
Mejora en eficiencia: Reducción del 30% en tiempo de búsqueda de herramientas
Reducción de costos: Ahorros significativos en a almacenamiento y mantenimiento
Nota. Clasificación de los materiales y herramientas.
En SEITON se instalaron estantes, tapers rotulados y cinta de señalización para
delimitar zonas y facilitar retornos. En la Tabla 8 se precisa que los materiales para
organización tuvieron un costo total de S/702.
Tabla 8
Materiales utilizados para organizar
Materiales
Cantidad
Precio
Total
Estante
2
S/ 200.00
S/ 400.00
Taper
8
S/ 25.00
S/ 200.00
Rotulos
13
S/ 3.00
S/ 39.00
Cinta de señalización
2
S/ 31.50
S/ 63.00
Total
S/ 702.00
Nota. Materiales que facilitaron la organización de los estantes.
En SEISO se definieron estándares y responsabilidades de limpieza, se capacitó al
personal y se adquirieron implementos, tal como se precisa en la Tabla 9. El listado y la compra
de insumos y equipo sumaron S/1,186, incluyendo aspiradora industrial, escobas, recipientes y
EPP. Además, se planificaron auditorías periódicas para sostener la limpieza.
Tabla 9
Personal de limpieza para la herramienta SEISO
Personal de Limpieza - Planta de Producción
Operarios
Función
Frecuencia de limpieza
Diario
Semanal
Quincenal
Mensual
N°1
Limpiar y programar mantenimiento de máquinas
x
N°2
Limpiar elementos del área de trabajo
x
Castillo et al.
31
N°3
Barrer y trapear los pisos
x
N°4
Limpiar equipos de trabajo
x
N°5
Limpiar ventanas y paredes del área de trabajo
x
N°6
Limpiar estantería y organizadores
x
Nota. Secuencia de actividades de limpieza y periodicidad.
Respecto a la estandarización (SEIKETSU), se alcanzó cumplimiento total en
clasificación, cumplimiento mayoritario en organización y mantenimiento de los programas de
limpieza. En términos agregados, el índice promedio de cumplimiento pasó de 17% (inicial) a
75% (final), según la comparación cuantitativa presentada en la Tabla 10.
Tabla 10
Comparación de indicadores antes y después de aplicada la herramienta 5S
Ítems a Evaluar
Nivel Inicial
Nivel Final
Nivel Máximo
Porcentaje inicial
Porcentaje final
Material
1
3
3
33%
100%
Medio ambiente
0
2
2
0%
100%
Personal
2
3
3
67%
100%
Método
0
1
2
0%
50%
Medición
0
1
3
0%
33%
Máquina
0
2
3
0%
67%
Total
17%
75%
Nota. Resumen de indicadores con valores antes y después de la Herramienta 5S.
La disciplina (SHITSUKE) se reforzó mediante talleres, auditorías, reconocimiento a
desempeño y un buzón de sugerencias. Estas acciones mejoraron la puntualidad, el compromiso
y la participación en actividades de mantenimiento del orden y la limpieza, consolidando
cambios conductuales entre los operarios.
La verificación post-implementación (Tabla 11) mostró que ítems críticos como
clasificación de material, condiciones seguras, estandarización y disponibilidad de formatos
mejoraron notablemente. En productividad, los valores pasaron de 0.46 a 0.71 pedidos/h (46%
a 71%); esto representa un aumento absoluto de 25 puntos porcentuales y un incremento
relativo aproximado de 54.35% respecto al nivel inicial.
Figura 11
Análisis de productividad año 2023
Mes
Demanda
proyectada
(unidades)
Demanda
atendida
(unidades)
Eficacia
Tiempo
efectivo
de
trabajo
(minutos)
Eficiencia
Productividad
Aplicación de la herramienta 5S para la mejora de la gestión de producción
32
Marzo
13
12
0.92
4680
6240
69%
Abril
13
12
0.92
4680
6240
69%
Mayo
14
13
0.93
5070
6240
75%
Junio
15
13
0.87
5070
6240
70%
Promedio
14
13
0.91
4875
6240
71%
Nota. Se realizó la mejora de la productividad con los datos obtenidos de la empresa luego de la
implementación de la herramienta 5S.
En la Tabla 12 se detalla que el análisis económico reportó los costos de
implementación con un total declarado de S/1,251 y la Tabla 13 indica que los costos asociados
a la no implementación de S/3,109.80.
Tabla 12
Inversión total para la implementación de la herramienta 5S
Costos de implementación de metodología 5S
Cantidad
Precio unitario
Precio total
Capacitación en Metodología 5S
2
S/ 80.00
S/ 160.00
Horas hombre invertidas (5 colaboradores)
12
S/ 6.50
S/ 78.00
Estante
2
S/ 200.00
S/ 400.00
Taper
8
S/ 25.00
S/ 200.00
Rótulos
13
S/ 3.00
S/ 39.00
Cinta de señalización
2
S/ 31.50
S/ 63.00
Stickers para señalización de áreas de riesgo
7
S/ 5.00
S/ 35.00
Escobas
2
S/ 12.00
S/ 24.00
Recogedores
2
S/ 6.00
S/ 12.00
Contenedores de basura
2
S/ 35.00
S/ 70.00
Trapos de limpieza
12
S/ 0.42
S/ 5.00
Ace
1
S/ 26.50
S/ 26.50
Lejía
1
S/ 10.50
S/ 10.50
Poet
1
S/ 14.00
S/ 14.00
Guantes
12
S/ 9.50
S/ 114.00
Paquete de bolsas negras
100
S/ 0.10
S/ 10.00
Total
S/ 1251.00
Nota. Resumen de costos incurridos para implementar la herramienta 5S.
Tabla 13
Costo por falta de aplicación de la herramienta "5S”
Costeo de 5S
Costo
Existencia de herramientas innecesarias en el área de trabajo
S/ 396.00
Demanda no atendida
S/ 2,400.00
Materiales faltantes
S/ 313.80
Total
S/ 3,109.80
Nota. Evaluación de costos incurridos por no implementar la herramienta 5S.
Castillo et al.
33
La Tabla 14 detalla el flujo de caja y los indicadores financieros, en base a esos datos
se construyó la Tabla 15, obteniendo VAN = S/65,825.45; TIR = 48.56%; B/C = 9.69.
Tabla 14
Flujo de caja mensual
Concepto de egresos
Meses
(13)
Implementació
n 5S
Costo de
local
Servicios
Existencia
de
herramienta
s
innecesarias
en el área de
trabajo
Demanda no
atendida
Materiales
faltantes
Total de
Egresos
mensual
0
Mar
S/ 1,251.00
S/ 1,100.00
S/ 600.00
S/ 1,462.50
S/ 1,600.00
S/ 780.00
S/ 6,793.50
1
Abr
S/ 1,100.00
S/ 600.00
S/ 1,462.50
S/ 1,600.00
S/ 780.00
S/ 5,542.50
2
Ma
y
S/ 1,100.00
S/ 600.00
S/ 1,462.50
S/ 2,400.00
S/ 780.00
S/ 6,342.50
3
Jun
S/ 1,100.00
S/ 600.00
S/ 1,462.50
S/ 3,200.00
S/ 780.00
S/ 7,142.50
4
Jul
S/ 1,100.00
S/ 600.00
S/ 1,462.50
S/ 1,600.00
S/ 780.00
S/ 5,542.50
5
Ago
S/ 1,100.00
S/ 600.00
S/ 1,462.50
S/ 2,400.00
S/ 780.00
S/ 6,342.50
6
Set
S/ 1,100.00
S/ 600.00
S/ 1,462.50
S/ 3,200.00
S/ 780.00
S/ 7,142.50
7
Oct
S/ 1,100.00
S/ 600.00
S/ 1,462.50
S/ 2,400.00
S/ 780.00
S/ 6,342.50
8
Nov
S/ 1,100.00
S/ 600.00
S/ 1,462.50
S/ 1,600.00
S/ 780.00
S/ 5,542.50
9
Dic
S/ 1,100.00
S/ 600.00
S/ 1,462.50
S/ 3,200.00
S/ 780.00
S/ 7,142.50
10
Ene
S/ 1,100.00
S/ 600.00
S/ 1,462.50
S/ 3,200.00
S/ 780.00
S/ 7,142.50
11
Feb
S/ 1,100.00
S/ 600.00
S/ 1,462.50
S/ 2,400.00
S/ 780.00
S/ 6,342.50
12
Mar
S/ 1,100.00
S/ 600.00
S/ 1,462.50
S/ 1,600.00
S/ 780.00
S/ 5,542.50
Total
S/ 1,251.00
S/14,300.00
S/7,800.00
S/ 9,012.50
S/30,400.00
S/ 10,140.00
S/ 82,903.50
Nota. Se tuvo en cuenta los diferentes costos para la implementación de la herramienta 5S, a fin de determinar si
la aplicación es viable.
Tabla 15
Resumen de la evaluación
VAN
65825.45
TIR
48.56%
B/C
9.69
Nota. Resumen de avaluación económica, obtenido de la Tabla 14.
DISCUSIÓN
La investigación proporcionó evidencia coherente sobre las limitaciones iniciales de la
gestión de producción y el potencial de la herramienta 5S para corregirlas. El diagnóstico
construido a partir de la entrevista al gerente y la guía de observación permitió desarrollar un
diagrama de Ishikaway codificar dieciséis causas que, al ser sometidas a análisis de correlación
y Pareto, mostraron que los problemas de orden/limpieza, clasificación de material y
almacenamiento concentraban la mayor proporción de incidencias. Esto confirma, de acuerdo a
Aplicación de la herramienta 5S para la mejora de la gestión de producción
34
Karvounis (2021) que intervenciones focalizadas sobre estas áreas pueden producir mejoras
sustanciales en la eficiencia operativa.
La relación entre la reducción de las fallas detectadas y las ganancias en eficiencia es
congruente con evidencias previas. Por ejemplo, Oleksiak et al. (2025) sostienen que mitigar
estos problemas puede elevar la eficiencia hasta niveles cercanos al 79%, en este estudio la
intervención alcanzó aumentos comparables en indicadores de cumplimiento (de 17% a 75%) y
en productividad (pasando a 0.71 pedidos/h o, según la escala empleada en la evaluación, de
aproximadamente 30% a 71%). Estas concordancias, de acuerdo con Shahriar et al. (2022),
refuerzan la idea de que mejoras en organización, limpieza y clasificación tienen impacto directo
y medible sobre la capacidad productiva.
La adecuación de la 5S al contexto del taller mostró fortalezas y desafíos. Las fases de
SEIRI, SEITON y SEISO lograron resultados cuantificables (por ejemplo, liberación de espacio,
reducción del tiempo de búsqueda en torno al 30% y compra de implementos para limpieza y
organización); sin embargo, la estandarización y la cuantificación del impacto encontraron
barreras prácticas. Esto coincide con Pawlak et al. (2023), quienes señalan la complejidad de
adaptar métodos de estandarización a procesos heterogéneos y la dificultad de transformar
formatos cualitativos en métricas operativas robustas. En consecuencia, la implementación
requiere formatos que mezclen mediciones simples y continuas con registros cualitativos para
facilitar la toma de decisiones.
La ejecución piloto produjo mejoras operativas observables (orden, etiquetado,
señalización, cronogramas de limpieza y capacitaciones) y una reducción del tiempo de
búsqueda que contribuyó al incremento de la productividad. Al comparar con la experiencias en
MYPEs, una investigación de Santos et al. (2023), reportaron una reducción de residuos del
47% y un incremento productivo del 33%, las diferencias pueden explicarse por el alcance de
la intervención, la línea base de desperdicios y la amplitud del muestreo. Por otro lado, Senthil
Kumar et al. (2022) midieron residuos y productividad en un conjunto de procesos más amplio,
en este estudio el foco inicial fue la organización y disponibilidad de herramientas, cuya
repercusión en la reducción de residuos fue indirecta y aún por cuantificar plenamente.
La verificación post-implementación mostró efectos positivos en indicadores
cuantitativos y financieros. Los indicadores de productividad laboral y eficacia mejoraron
notablemente (pasando, según tablas y figuras del estudio, de 0.46 a 0.71 pedidos/h y de niveles
porcentuales iniciales alrededor de 30% a 71%), y el análisis costo-beneficio arrojó VAN =
Castillo et al.
35
S/65,825.45; TIR = 48.56% y B/C = 9.69. Un estudio de Flores et al. (2023) reportó aumentos
de productividad en un 60.2% y otras cifras de resultados que son comparables en tendencia y
reafirman que la 5S puede ser motor de mejora. Las diferencias puntuales entre estudios (en
magnitud de VAN o TIR) responden a variables contextuales ya sea horizonte de evaluación,
supuestos financieros, base de costos y tamaño de la unidad económica; por ejemplo, Galvez-
Verastegui (2019) encontró VAN y TIR menores, lo que sugiere que la viabilidad financiera es
sensible a la escala y al período de análisis.
Las limitaciones del estudio condicionan la generalización de los hallazgos. La
información primaria provino en buena medida de registros de naturaleza empírica y de
observaciones no automatizadas, lo que restringió el análisis cuantitativo sobre proveedores,
clientes y ciertos procesos. La ausencia de procedimientos documentados y diagramas de flujo
complicó la estandarización y la rapidez de replanteo de procesos, al igual que un estudio
realizado por Saldaña y Castillo (2024). Además, la resistencia inicial al cambio por parte de
algunos colaboradores afectó la implementación y esto, según Fernandez y Andres (2023), pudo
haber moderado la velocidad de adopción de las 5S. Por último, de acuerdo a Hossen Irfan et al.
(2025), estas limitaciones reducen la validez externa y señalan la necesidad de replicar la
intervención en muestras más amplias y con mayor automatización de registros.
CONCLUSIONES
La evaluación diagnóstica reveló que los factores que concentran la mayor gravedad
operativa son la falta de limpieza y orden, la ausencia de clasificación de materiales y el
inadecuado almacenamiento (codificados como C15, C7 y C8). Estos tres elementos, que
representan el núcleo del 20% de las incidencias, obstaculizan la continuidad del flujo
productivo, aumentan los tiempos de búsqueda, elevan el riesgo operativo y afectan la
trazabilidad de insumos.
La herramienta 5S pudo adaptarse al contexto del taller metalmecánico mediante
formatos y procedimientos concretos, tales como inventarios en Excel, flujogramas, tarjeta roja
para elementos innecesarios, estantes y tápers rotulados, cronogramas de limpieza y formatos
de verificación de cumplimiento. Estas adaptaciones respetaron las fases de la metodología y
facilitaron una aplicación práctica y ordenada en las áreas de trabajo.
La implementación piloto produjo efectos operativos medibles tales como reducción del
tiempo de búsqueda de herramientas en aproximadamente 30%, disminución de desperdicios y
mejoras en la organización del espacio. La estandarización de actividades y la capacitación del
Aplicación de la herramienta 5S para la mejora de la gestión de producción
36
personal incrementaron la eficiencia operativa y la calidad del producto, al tiempo que
fomentaron una cultura de disciplina y mejora continua entre los operarios.
La verificación cuantitativa confirmó avances significativos ya que el índice promedio
de cumplimiento pasó de 17% a 75% y la productividad laboral aumentó de alrededor de 30%
a 71%. El análisis económico complementario mostró viabilidad de la intervención, con VAN
= S/65,825.45, TIR = 48.56% y relación B/C = 9.69, resultados que indican un retorno positivo
y un efecto favorable sobre la rentabilidad operativa.
En términos de recomendaciones derivadas de la discusión, conviene: 1)
institucionalizar indicadores simples y medibles (KPI) que permitan cuantificar en tiempo real
avances en inventarios, tiempos muertos y cumplimiento de estándares; 2) documentar
procedimientos y diagramas de flujo para facilitar la replicabilidad y la formación continua; 3)
fortalecer el plan de mantenimiento preventivo y la digitalización parcial del control de
inventarios; 4) sostener programas de capacitación y mecanismos de incentivos para reducir la
resistencia al cambio; y 5) realizar análisis de sensibilidad financiero que prueben la robustez
del VAN y la TIR ante variaciones en costos y beneficios.
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